عند التأمل في أداء أي مؤسسة عامة، يمكن ملاحظة أن قوتها الحقيقية لا تكمن دائماً في المكاتب العليا أو في توجيهات وتعليمات المسؤولين الذين يعتلون المنصات، ففي كثير من الأحيان تكمن هذه القوة في الصف الثاني من القيادة بين أولئك الذين يحافظون على إيقاع العمل ثابتاً حين تتغير الإدارات، ويحافظون على هدف المشترك يحمي مؤسساتهم من الوقوع بالأخطاء او التشتت بتسلسل العمل، ومع ذلك يبقى هؤلاء بعيدين عن الأضواء إلى أن تأتي اللحظة التي يتضح بها أهمية وجودهم لاستمرار العمل دون انقطاع.
استمرارية الخدمة العامة لا تقوم على التشريعات أو الهيكل التنظيمي وحدهما، بل على ثقافةٍ ترى في القيادة عملاً جماعياً لا جهداً فردياً، فكل تغيير في قيادي المناصب يجلب معه الحماس والرؤية الجديدة، لكنه أيضاً يعيد ترتيب الأولويات ويخلق حالة من الترقب عند شرائح المرؤوسين، فالمؤسسات القادرة على تجاوز هذه التحولات هي التي تتعامل مع القيادة كسلسلة من التعلم والثقة، حيث يقوّي كل حلقة من السلسلة ما يليها.
ما يضعف هذه السلسلة في كثير من الأحيان ليس نقص الكفاءة، بل السلوك الإنساني ذاته، فالكثير من القادة وبدافع الإحساس بالمسؤولية يفضلون أن تبقى القرارات تحت إشرافهم المباشر وهذا الميل رغم أنه قد يكون نابع من حرصٍ صادق، قد يؤدي تدريجياً إلى تراجع روح المبادرة لدى الصف الثاني من القادة، ومع مرور الوقت، يتردد الكثيرون في اتخاذ القرار أو اقتراح الأفكار خوفاً من أن يُفهم تحركهم على أنه تجاوز للسلطة، فتترسخ ثقافة الانتظار بدلاً من المشاركة، وتصبح المؤسسة رهينةً لتبدل الأسماء.
إن إعداد الصف الثاني من القادة ليس واجباً إدارياً، بل التزامٌ سلوكي لضمان الاستمرارية، فيبدأ الأمر بإشراك المساعدين والمدراء في القرارات الفعلية ومنحهم مساحة للتجربة والخطأ، وتشجيعهم على التفكير بما يتجاوز حدود مهامهم اليومية، فعندما يُمنح الأفراد الثقة من قبل أصحاب المناصب، تنشأ لديهم القدرة على التقدير والمسؤولية، وهكذا تصبح المؤسسات أكثر مؤسسية لأنها تبني قادة المستقبل من داخلها.
قليل من الأنظمة يجسد هذا المبدأ كما تفعل الجيوش، ففي أي جيش منظم حول العالم، لا تُبنى المهمة على شخصٍ واحد، بل على سلسلة من القادة الذين يتناوبون على المسؤولية بثقة وانضباط، حيث يُدرَّب كل ضابط على القيادة كما يُدرَّب على أن يُستبدل إذا دعت الحاجة، بحيث تستمر المهمة بغض النظر عن الظروف، وهذه المنهجية ليست متعلقة بالسلطة، بل بالجاهزية والانضباط ووضوح المسؤولية وثقة كل فرد في من يقف إلى جانبه، ويمكن للمؤسسات المدنية أن تتعلم الكثير من هذه الفلسفة الهادئة، فالاستمرارية لا تتحقق بالهرمية وحدها، بل بالإعداد والثقة.
وقد نجحت بعض الإدارات حول العالم في ترسيخ برامج طويلة المدى لإعداد القيادات تركز على الاستمرارية أكثر من المنافسة، فالقادة الكبار هناك يُشجَّعون على تأهيل من يخلفهم، ونقل خبراتهم وأسلوب تفكيرهم لا قراراتهم فقط، مما يخلق بيئة يسودها التواضع والثقة والشعور بأن العمل ملك للجميع وليس لشخصٍ واحد.
فالاستمرارية في جوهرها ليست مقاومة للتغيير، بل وسيلة لمنحه الاتجاه والمعنى، فالمدير المؤهل أو النائب الجاهز يمكن أن يحوّل مرحلة الانتقال في القيادة من حالة تعطيل إلى فرصة تجديد، وعندما تصبح القيادة امتداداً لا سلسلة من البدايات والنهايات، تكتسب المؤسسات العامة المزيد من المصداقية، وحينها يشعر المواطن بأن الخدمة العامة لا تتبدل بتبدل الأسماء، وأن الالتزام يتجاوز الأشخاص إلى الفكرة نفسها.
وجوهر الإدارة الرشيدة لا يُقاس فقط بقدرة القائد على الإلهام، بل بمدى جاهزية من يعملون إلى جانبه لمواصلة المسيرة، فالقائد الحقيقي لا يُقاس بما يسيطر عليه، بل بما يستمر بعده. وعندما يستثمر في تأهيل من حوله، تتحول مؤسسته من نظامٍ بيروقراطي إلى منظومةٍ حية من الثقة والمعنى والغاية، قادرة على الصمود أمام التغيير وخدمة الناس بثباتٍ يتجاوز كل المناصب والادارات.
