الجزء الثاني: قيادة التحوّل الرقمي
إنّ صُلب عملية التحوّل الرقمي يكمنُ في استخدام التقنية لتغيير نماذج الأعمال، لذلك يجب اتّباع نهج واضحٍ لتحقيق النجاح في تطوير المؤسسات، وأن يكون هذا النهج مدروسًا وبخطوات واضحة لتجنب الفشل، إذ أثبتت الكثير من التجارب، وأشارت بعض الدراسات، إلى أن أقل من ثُلث الجهود المبذولة للتحول الرقمي فقط تتكلّل بالنجاح، بينما ينتهي مصير أكثر من ثلثي المشاريع والتحوّلات بالفشل، وبالتأكيد فإنّ ثمّة مقوّمات واستراتيجيات لنجاح التحوّل الرقمي الذي لا يأتي بمحض الصدفة.
تُعدُّ القيادة أهم عنصر من عناصر التحوّل الرقمي، إذ تشكل القيادة مصدر قوّة في اتخاذ القرار، وبيتًا للأفكار، والمحفّز الأساسي على التحوّل الرقمي بالمؤسسة، بالإضافة إلى امتلاكها الرؤية الواسعة لرسم خارطة الطريق للوصول إلى الهدف المنشود.
تتمركزُ قوة القيادة بأمرين مهمين للتأثير في عملية التحوّل الرقمي هما القدرة على تنفيذ التحوّل، والسرعة في الأداء، لذلك فإنه يتعين على الرئيس التنفيذي والرئيس التنفيذي الرقمي وكل من هم بالإدارة العليا تبني وجهة نظر واحدة متوافقة نحو التحوّل الرقمي، وأن يكونوا متحمسين نفسيًا وإداريًا لإدارة وإنجاح عملية التحوّل بكل الأدوات والوسائل المتوافرة، واتخاذ خطوات ممنهجة نحو ذلك التحوّل عبر جدول زمني بأهداف واضحة.
ومن تلك الخطوات تنفيذُ جلسات توعية بأهداف التحوّل الرقمي وأثره على المؤسسة، بالإضافة إلى تدريب ورفع سوية كافة أعضاء الإدارة العليا ومشاركتهم المسؤولية في قيادة عملية التحوّل، اذ أظهرت عدة دراسات أن نسبة نجاح التحوّل الرقمي تصل لأكثر من 70% في المؤسسات التي يشارك فيها كبار الموظفين والإدارة العليا في عملية التحوّل الرقمي، بالإضافة لتوافر البرامج والأدوات المناسبة لدعم ذلك التحوّل.
وفضلاً عن القيادة، فهنالك عنصرٌ آخر مهم في عملية التحوّل وهو التواصل الفعال، إذ يبدو من الأهمية بمكانٍ وضعُ تصوّر شامل وواضح من الإدارة العليا بتفاصيل عملية التحوّل الرقمي، ونقل الصورة الكاملة للموظفين على كافة المستويات، وإعداد البرامج والأدوات المناسبة للتحوّل، وشرح آلية العمل برحلة التحوّل الرقمي، وضمان إقناع الموظفين بأنهم شركاءُ بالنجاح، وأن الموضوع لا يتعلق بمجرد تغييرٍ هيكليٍّ للاستغناء عن جزء من الموظفين، وإنما التوضيح للموظفين بأن الوظائف محمية مع تعديلات في المهمات والمسؤوليات، وتوضيح ما يجب على الموظف فعله لتطوير مهاراته وقدراته، وفهم التقنيات الحديثة اللازمة لإتمام عمله للانخراط بالمهمات الجديدة التي ستُخلق بعد الانتهاء من عملية التحوّل الرقمي.
وبناءً على هذه المعطيات، يتوجب تصميمُ خريطة طريق يوضح فيها الجدول الزمني، والنتائج المتوقعة، والمسؤوليات على كل مستوى من مستويات الموظفين، وإعداد جدول بالدورات اللازمة لتطوير الموظفين كلٌّ حسب مسؤوليته والأدوار المنوطة به في ظلّ التحوّل الرقمي، وليس فقط لمجرد الانخراط بدورات تدريبية مختلفة قد لا تتفق مع مسؤولياته الجديدة وقد تستنزف قدرات المؤسسة المالية إذا لم توجه بالشكل الصحيح للشخص الصحيح، كما يُمثل تغيير الأفكار التقليدية لدى الموظفين تحديًا صعبًا في تحقيق التحوّل الرقمي، لكنه يُعد أحد أهم عوامل نجاح عملية التحوّل الرقمي على المدى البعيد، لأن التفكير بدون الاقتناع بإيجابية وواقعية وحتمية التحوّل الرقمي لن يؤدي إلى نتيجة، وستبقى المؤسسة تُراوح مكانَها بين التخبط وتلاطم الأفكار وعدم القدرة على التقدم، ما قد يؤدي بها إلى الفشل. وفضلاً عن كلّ ما تقدّم، فإنّ هنالك أمرًا محوريًا ومفصليًا في عملية التحوّل وهو استخدام الأدوات الرقمية المناسبة، حيث تعدُّ الأدوات الرقمية المناسبة حجرَ الزاوية في عملية التحوّل الرقمي، وهذه الأدوات يُفترضُ أن تُحدّد وفقَ حاجةِ المؤسسة وأولوياتها وطبيعة أعمالها، فأحيانًا قد تحتاجُ المؤسسة لعمل نظام تخطيط موارد بشرية (ERP) لإدارة موظفيها وسلاسل التزويد ومتابعة طلبات العملاء، كما حصل في قصة نجاح شركة الدهانات الهندية (Asian Paints) والتي ساهم التحوّل الرقمي بتحويلها للشركة رقم 1 بالهند، ورقم 3 بالقارة الآسيوية، ورقم 9 على مستوى العالم، إذ ارتفعت قيمة إيراداتها بنسبة 100% خلال 8 سنوات بعد إنجاز عملية التحوّل الرقمي، وأحيانًا قد تحتاج المؤسسة لمنصة تفاعلية متكاملة فقط لإنجاز التعاملات مع العملاء كبعض المؤسسات الحكومية، فيما قد تكون مؤسسات أو شركات أخرى بحاجةٍ إلى أدوات كثيرة ومتنوّعة مثل تطبيقات السحابة، وتطبيقات الذكاء الاصطناعي، أو الروبوتات كما هو الحال في المؤسسات الضخمة مثل أمازون وشركة تسلا على سبيل المثال.
وعطفًا على هذه المعطيات، ولضمان نجاح عملية التحوّل، فإنّ من واجب القيادة أن تؤمن بأهمية التحوّل الرقمي، وأن تعمل لتحقيقه وفقَ أسس منهجية تشكّل خارطة طريقٍ لقيادة الشركة أو المؤسسة نحو التحوّل وتنفيذه بالشكل الصحيح، كما أن من مسؤولياتها التواصل الفعّال مع الموظفين، واختيار الأدوات المناسبة للتحوّل بالتنسيق مع ذوي الخبرة بالمجال، مع أهميّة الاطّلاع على التجارب المتنوّعة؛ لتحديد الدروس المستفادة منها، واستخلاص أفضل الممارسات بما يتواءم مع خطّة التحوّل الرقمي المنشودة.
