تُعدّ متلازمة الشخص المجتهد واحدة من أكثر الظواهر خفاءً وخطورةً في بيئات العمل الحديثة؛ لأنها ترتدي ثوب الفضيلة لا العيب، وتختبئ خلف الإخلاص والتفاني والحرص الزائد على الإنجاز. وتُعرفمتلازمة الشخص المجتهدOver-Functioningبأنهامتلازمة لشخص يبادر قبل أن يُطلب منه، ويُنجز أكثر مما هو متوقع، ويشعر بالذنب إن فوّض مهمة أو تأخر عن الاستجابة، فيتحول العمل لديه من مسؤولية مهنية إلى عبء نفسي دائم وبالعامية (الفزعةبزيادة). في الظاهر، يبدو هذا النمط مثاليًا وموضع إعجاب الجميع، لكنه في العمق يعيش حالة استنزاف متواصل؛ إذ يُقايض صحته النفسية والجسدية بشعور مؤقت بالإنجاز، ويقيس قيمته الذاتية بكمّ ما يُنجز لا بجودة ما يُدير. ومع مرور الوقت، تتراكم الضغوط، ويضعف الشغف، ويتحول الاجتهاد من طاقة بنّاءة إلى استنزاف صامت، فتبدأ علامات الإرهاق الوظيفي بالظهور: قلق دائم، خوف من الخطأ، فقدان المتعة، وشعور داخلي بأن أي توقف هو فشل شخصي. وهنا تكمن خطورة المتلازمة؛ فهي لا تُدمّر صاحبها فجأة، بل تُنهكه ببطء، حتى يفقد توازنه دون أن يدرك متى بدأ الانحدار.
غير أن أثر متلازمة الشخص المجتهد لا يقف عند حدود الفرد، بل يمتد ليصيب الفريق بأكمله، وإن بدا ذلك على غير المتوقع. فالشخص الذي يحتكر المهام بدافع الكمال أو الخوف من التقصير، يرسل رسالة غير مباشرة لبقية الفريق مفادها: أنا أستطيع وحدي. ومع الوقت، يتراجع دور الآخرين، وتتآكل ثقتهم بأنفسهم، ويتحول الفريق إلى مجموعة تابعة تنتظر توجيهاته أو تعتمد عليه في أدق التفاصيل. هذا السلوك، وإن كان غير مقصود، يعطّل التعلم الجماعي، ويُضعف روح المبادرة، ويخلق اختلالًا في توزيع الأعباء، حيث يتحمّل شخص واحد العبء الأكبر بينما يُقصى الآخرون عن فرص التطور.
عزيزي القارئ، الأسوأ من ذلك أن غياب التفويض يُحوّل الفريق إلى كيان هش؛ فبمجرد غياب هذا الشخص المجتهد لأي سبب، تتعطل الأعمال، وتظهر الفجوات، ويُكشف الاعتماد المفرط الذي بُني على الجهد الفردي لا على العمل المؤسسي. وهكذا، يتحول الاجتهاد من قيمة داعمة للفريق إلى عامل خفي في تعطيله وإضعافه على المدى البعيد.إن تجاوز متلازمة الشخص المجتهد لا يعني التخلي عن الاجتهاد، بل إعادة تعريفه تعريفًا صحيًا ومتوازنًا. فالاجتهاد الحقيقي لا يُقاس بعدد الساعات ولا بكمّ المهام المنجزة، بل بقدرة الفرد على إدارة طاقته، وبناء فريق قادر على الإنجاز المشترك، وخلق بيئة تُوزّع فيها المسؤوليات بعدل وثقة. ويحتاج الشخص المجتهد إلى وعي شجاع بأن التفويض ليس ضعفًا، وأن الراحة ليست تقصيرًا، وأن نجاح الفريق لا يُنقص من قيمته بل يضاعف أثره. كما تحتاج المؤسسات إلى ثقافة تنظيمية لا تمجّد الإرهاق، ولا تكافئ الاحتراق الوظيفي، بل تُثمّن الاستدامة، والعمل الجماعي، والتوازن بين العطاء والحفاظ على الذات. حينها فقط يتحرر الاجتهاد من كونه سلاحًا ضد صاحبه، ويتحول إلى قوة ناضجة تبني الأفراد وتنهض بالفرق، وتُحقق النجاح دون أن تُخلّف ضحايا في الطريق.
ختامًا قارئتنا الكريم، هذه نصيحة مباشرة لكل قائد مؤسسة:لا تجعل الاجتهاد معيار القيادة، ولا تكافئ من يستهلك نفسه ليُغطي خلل النظام. دورك الحقيقي ليس أن تبحث عن الشخص الذي يفعل كل شيء، بل أن تبني منظومة لا تحتاج إلى بطل مُنهك كي تستمر. راقب دائمًا أين يتكدّس العمل، ومن يتحمّل أكثر مما ينبغي، واسأل نفسك بصدق: هل هذا اجتهاد صحي أم استنزاف مقنّع؟ علّم فرقك أن الخطأ مساحة تعلّم لا سببًا للتدخل الدائم، ودرّب قادتك على التفويض قبل الإنجاز، وعلى بناء القدرات قبل حل المشكلات. ضع حدودًا واضحة للأدوار، وغيّر ثقافة التقدير من تمجيد الإرهاق إلى مكافأة الأثر والاستدامة. تذكّر أن المؤسسة التي تعتمد على أشخاص مُنهكين هي مؤسسة مؤجلة الانهيار، أما المؤسسة التي توزّع المسؤولية وتُطلق طاقات أفرادها فهي القادرة على النمو دون أن تحترق. إن حماية الإنسان من الاستنزاف ليست رفاهًا قياديًا، بل شرطًا أساسيًا لبقاء المؤسسة ونجاحها على المدى الطويل.
